三評軟自協之二：評神經中樞

2007/11/25

自從去年 9 月寫了第一評《三評軟自協之一：怎麼會這樣？》之後，就準備寫第二評和第三評，大綱都擬好了，但是辦 11 月的 COSCUP 2006 研討會把我工作之餘的時間吃得精光，就擱下了。研討會結束後為了再給 SLAT 一次機會，要和 SLAT 辦 ICOS 2007 和 COSCUP 2007 的聯合研討會，總不好在與人合作的同時又公開批評，又按了下來。事隔一年，如今 COSCUP 2007 結束了，在一些社群朋友的敦促之下，今天就把這第二評發表出來。

在第一評中，我指出了讓傳承付諸流水、辦活動交差了事、與社群漸行漸遠這三個從「2006 自由軟體傑出應用推廣選拔大賽」暴露出來的問題。在這篇第二評中，我要指出四個 SLAT 的神經中樞病症：大方針付之闕如、理事會頻頻流會、理事們理念分歧、理事長被動消極。這裡我評論的基本上是第一屆到第三屆的理事會，其實也講到我自己，因為我就在這三屆理事會中，所以這也算是我對自己的反省和批判吧...

四、大方針付之闕如

一個組織，不論是營利的公司、還是非營利的協會／基金會／工會／公會等等，都需要一個願景（vision），如『做出人人可用體積最小的個人 GPS』、『消除對任何族群的岐視』、『讓本公司勞工的權益獲得保障』等等，再依願景、自身的能力、大環境等等因素決定組織的定位，然後訂出階段性的目標（goal），據以執行。有清楚的願景、定位和目標的組織，比較不會在日復一日的工作中迷失了方向，而在突發事件出現時，也較能找到最適合組織的應變方式。

對於新創的公司來說，願景和定位是創辦人在創立時或創立前就要決定的，再交由經理人來把公司帶到正確的方向。雖然願景和定位在不斷變遷的世界中未必是絕對不可變的，但在任何一個時刻公司都該有個「大方針」，引領大家向前走。

SLAT 的大方針是什麼？

是首頁上大大打出來的這二句嗎？（不好意思，那還是我當年寫的...）

• 以宣揚軟體自由的理念為職志,
  
• 以推廣自由軟體與開放源碼的使用和開發為己任。

還是在章程裡明列的宗旨？

為基於軟體自由及開放精神，推動相關軟體及其源碼於各方面之應用，並落實資訊分享之理念﹔藉由教育推廣與國際交流等活動，以促進軟體自由社群之發展，進而提昇軟體品質與技術水準，促成軟體發展的健全環境。

（不錯耶！至少現在 SLAT 有網站可以查宗旨這些資料了。）

還是其他？我現在不是 SLAT 的會員，看不到任何內部文件，只能假設大方針會是這兩者之一。

那 SLAT 是否在做任何決策時，會把大方針拿出來，至少參考一下？

這兩年我沒參加 SLAT 的決策過程，也許和以前不同了；我能說的是，之前的幾年在理事會裡討論事情時，極少從大方針或策略面來討論某件事該不該做或該怎麼做，而是任由各個理事依手邊的人脈或出現的機會來提案，理事們再討論。在一個大家都不拿錢做事的組織裡，這樣的情形是難免的，但是一定要時時把大方針拿出來校正所作的決策，不然會逐漸逐漸地變成一個反應式的組織（Reactive organization），碰到事情才來手忙腳亂地反應。主動式組織（Proactive organization）會預先決定好方向、再依出現的狀況微調。

SLAT 基本上是個反應式的組織。反應速度呢？我會在第三評裡講到。

SLAT 如果有大方針的話，應該是上面列出的兩者之一。SLAT 做的事是否符合這些項目？讀者可以自行判斷。

與其說 SLAT 沒有依方針行事，我倒認為 SLAT 根本沒有實際拿來參考用的方針。

五、理事會頻頻流會

SLAT 第一屆和第二屆的理事會是 15 人，所以每次開會要最少要有 7 個人出席才算是有效的理事會。「7 個人不多嘛！」你說。是啊！7 個人不算很多，但有時還是開不成。會是在台北開的，有的理事住新竹或更遠來不了，有的理事工作忙不能來，總之偶爾會湊不齊法定人數，只好聊聊天。聊天其實是很好的，應該多聊聊，因為在第二屆理事會之後越來越多的理事彼此不認識，先不論這樣的理事會能不能有「革命情感」來共同無償地推動一些事情，和不認識的人共同開會作決策就已經非常怪異了...

如果只是偶爾流會也就罷了，在 2005 年某常務理事提案希望擴大成 21 人並廣邀各界人士進入理事會，好像是想增加 SLAT 的影響力之類的。我個人反對，但理事會還是通過了。之後在會員大會也通過了更改章程，正式生效，也當場選出了21 位理事。2005 年底我因為別的事件辭掉了理事，聽其他理事說之後開理事會就幾乎沒有成功過，常常湊不足法定人數。

理事會基本上是社團法人的中樞單位，法人所做的事，最好都由理事會事先同意或事後追認，免得有爭議。理事會頻頻流會，基本上就是說有事情的時候都要靠理事長一人的判斷行事，而且還沒辦法事後請理事會追認，不用想也知道這樣的組織問題很嚴重。

SLAT 章程裡明訂理監事任期是兩年，但是 2005 年選出的第三屆 21 位理事在 2006 年的 ICOS 就改選了，而且又變回 15 人的理事會，見第四屆名單。

第四屆的理事長加常務理事共有 3 位在台北，15 位理事中也有 7 位在台北，只要在台北的人能全數出席，常務理事會和理事會都可以到達法定人數，祝第四屆理事會能成功開會囉！

六、理事們理念分歧

SLAT 的問題不是到第三屆理事會才開始的，從第一屆理事會開始，理事之間就存在著矛盾。矛盾有的大、有的小，個人認為最大的問題是「路線」：有的理事希望 SLAT 要多做事，包括辦活動、研討會（就是 ICOS），以實際的行動推廣自由軟體，讓更多人受益，為了能做事，不惜下海爭取政府的補助；有的理事希望 SLAT 不要拿政府的錢，以保持清高和批評政府的立場。

這兩種不同的做法沒有對或錯，可惜的是，理事之間一直沒有就路線好好地辯論一次，做出結論，然後全力往討論出來的路線上走。結果呢，每件新事情的出現都可能引起內部的激辯，想做事的理事不時會被別的理事套上「想把 SLAT 變成白手套」的大帽子。白手套？那是不是代表有隻黑手伸進去操縱？黑手是誰？

這種事情發生幾次之後，基本上就沒有人想提案做事了，犯不著做義工還被扣帽子吧？也因此 SLAT 逐漸變成「不作為」的組織。不少社群朋友公開問過：「SLAT 做了什麼？」理事們理念分歧是造成 SLAT 無法做什麼的主要原因之一，另外一個原因是執行力，等我的第三評吧！

七、理事長被動消極

SLAT 四屆的二位理事長都是我的好朋友，第一位理事長還是我的老師，所以寫這段文字的心情非常沉重，但還是不得不寫，希望兩位理事長如果看到這一段，能諒解我是對事不對人。

理事長在 SLAT 內部基本上是個被動而消極的角色：不太會主動表達自己想做的事，而是等理事提案出來，如果理事之間有爭議，再出面協調；更不會積極推動事情，而是等理事或工作人員在業務上有困難時，再想辦法解決。

理事長之所以變成這樣的角色，一方面也許是因為正職工作太忙，更重要的應該是因為理事們經常不合，理事長要保持中立和超然的地位。但不可諱言的，這樣的領導風格比較適合一切上軌道的組織，而不是正在披荆斬棘開疆闢土的組織。理應帶著大家向前衝的班長，變成支持班兵向前衝的後勤，班兵之間偶爾還要爭執一下要往哪裡衝，這個班能衝出什麼成績可想而知。

雖然如此，我還是要表達對兩位理事長的敬意。沒有這兩位理事長，SLAT 可能連最基本的行政秘書人力都生不出來；在舉辦前幾屆的 ICOS 時，兩位理事長也不遺餘力找出必要的資源來，社群朋友都該要謝謝這兩位理事長。

結語

理事長與理事會是 SLAT 的神經中樞，但一直到第三屆都有著相當嚴重的問題。第四屆我沒有參與，也沒有什麼二手的消息，不過從 ICOS 2007 和 COSCUP 2007 聯合研討會爆發出來的問題來看，恐怕也是問題重重。

第三評我會從執行面來看 SLAT。